سون‌زو[1] ژنرال نظامی چین باستان است که بین سال‌های 400 تا 320 قبل از میلاد می‌زیسته است. وی در زمانی که حکومت‌های ملوک‌الطوایفی دائماً در حال جنگ و نظامی‌گری پر رونق بوده زندگی می‌کرده است [1]. سون‌زو در ایالت شرقی چین به نام «وو»[2] بعنوان فرمانده‌ی نظامی در نبرد با ایالت همسایه یعنی ایالت «چو»[3] موفق می‌گردد با لشکری 30 هزار نفری بر لشکر 300هزار نفری «چو» پیروز و یکی از بزرگترین پیروزی‌های تاریخ را به نام خود ثبت کند؛ این در حالی است که وی در پی شهرت و آوازه نبوده و فقط به «پیروزی» می‌اندیشیده است.

از زندگی سون‌زو اطلاعات کاملی در دست نیست و تنها اثر باقی مانده از وی کتاب «هنر جنگ»[4] می‌باشد که حاصل تجربیات نظامی وی به خصوص در جنگ با ایالت «چو» می‌باشد. در مورد نام وی نیز تشکیک‌هایی وجود دارد امّا آنچه که امروز بدان مشهور است همان سون‌زو می‌باشد، که عبارت «زو» در انتهای نام وی لقبی به معنای استاد است [2].

تصویر 1 - چین در زمان سون‌زو [3]

اولین بار کتاب «هنر جنگ» در قرن هجدهم در غرب به وسیله‌ی یک کشیش فرانسوی ترجمه شد. به نظر لیدل هارت «زمانی که این کتاب به زبان فرانسوی ترجمه شد، به دلیل موج انقلاب فرانسه از یک سو و تأثیر کلاوزویتس از سوی دیگر چندان مورد توجه قرار نگرفت، ولی در کشور روسیه این اندیشه تأثیر بسزایی گذاشت. به عنوان مثال رواج استراتژی «نبرد در عمق» شباهت زیادی به اندیشه‌های سون‌زو دارد.» [2 ص.30] امّا تأثیر سون‌زو بر چین بیش از هر جای دیگر است. «یک قرن پس از سون‌زو، کسی که توانست به ایده‌های او جامعه‌ی عمل بپوشاند، «شی هوانگ تی» (دوران حکومت 255-210 ق.م) معروف به بیسمارک چین بود که... توانست همه‌ی سرزمین چین را تحت فرماندهی خود درآورد و بدین سان از آن زمان به بعد چین به تمامی این سرزمین اطلاق شد.» [2 ص.31] تأثیر سون‌زو در زمان معاصر را می‌توان در اندیشه‌های «مائو»، رهبر انقلاب چین دید به گونه‌ای که مائو «خود را وامدار او می‌داند.»[2 ص.30] «از چهار شرطی که مائو برای رسیدن به پیروزی قائل بود؛ یعنی تمرکز قوا، جنگ متحرک، جنگ زودفرجام و جنگ نابودکننده، سه مورد اوّل برگرفته از اندیشه‌ی سون‌زو است.»[2 ص.32]

امروزه کتاب هنر جنگ در دانشگاه‌های نظامی سراسر جهان تدریس می‌شود [4] که نشان از ارزش این کتاب و همچنین عمق نفوذ تفکر سون‌زو دارد. لیدل هارت، نویسنده‌ی کتاب «لارنس عربستان»، مورخ نظامی و استراتژیست جنگی بریتانیا که در دو جنگ جهانی شرکت داشت و در سال 1966 میلادی لقب شوالیه را از ملکه الیزابت دوم دریافت کرد در مقدمه‌ی خود بر کتاب «هنر جنگ» می‌نویسد: «این کتاب کوچک به تنهایی به اندازه‌ای از اصول اساسی استراتژی و تاکتیک سرشار است که من این همه دانش نظامی را در بیست جلد کتاب نیز نمی‌توانم بازگو کنم... اثر «سون‌زو» بهترین و مفیدترین و مختصرترین رساله را در زمینه جنگ است و انسان هر قدر بیشتر در ژرفای دانش نظامی بسیط و گسترده آن فرو می‌رود بیشتر به ارزش اطلاعات گرانبهای آن پی می‌برد.» [5 ص.16] در قرن حاضر علاوه بر استفاده‌ی نظامی از اندیشه‌های سون‌زو، کتابها و مقالات متعددی درباره‌ی نحوه‌ی به کارگیری اندیشه‌های سون‌زو در علوم دیگر همچون علوم مدیریت، سیاست، اقتصاد و ... به رشته‌ی تحریر درآمده است. مقاله‌ی حاضر تلاشی برای تبیین برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های سون‌زو و معرفی اهمیّت آنها در مدیریت سازمانهای امروزی است.

تعریف مفاهیم

اوّلین استفاده‌ی شناخته شده از واژه‌ی «استراتژی» به سال 1810 میلادی بازگشته و ریشه‌ی آن به واژه یونانی استراتژوس (strategos) بر می‌گردد [6]. واژه استراتژوس مشتق شده از استراتوس (stratos) یعنی ارتش است. استراتژوس که در جمع به صورت strategi یا strategoi در می‌آید، در واقع لقب رهبران ارتش باستان (و به خصوص رهبران ارتش باستان آتنی) بود که به دلیل فرماندهی و فن دستور دادن به نیروهای ارتش و تعلیمات اصول خاص نظامی و تدبیر جنگی، به ایشان اطلاق می‌شد [7 ص.17].

پیدایش واژه‌ی استراتژوس همزمان با افزایش میزان اهمیّت و پیچیدگی بیشتر تصمیم‌گیری‌های نظامی بود. جنگیدن به نقطه عطفی رسیده بود؛ زیرا طرفین جنگ دیگر قادر نبودند که صرفاً به فداکاری‌ها و از خود گذشتیگی‌های فردی جنگجویانشان برای دستیابی به پیروزی متّکی باشند، بلکه مجبور بودند که فعّالیت‌های جنگی واحدهای بی‌شماری متشکّل از سپاهیان خود را هماهنگ کنند. در نتیجه چگونگی هماهنگی و آمیختگی یگان‌های مختلف در نیروهای نظامی از طریق طرح‌ریزی جامع از حیاتی‌ترین مسائل تصمیم‌گیری برای فرماندهان موفق به شمار آورده شد [8 صفحات1-24].

بنابر آنچه گفته شد استراتژی را می‌توان «طرح ریزی برای پیروزی بر دشمن از طریق بهره‌مندی مؤثر از منابع»[9] و نیز «علم و هنر به میدان آوردن منابع و نیروها و تعیین میدان عمل»[10] تعریف کرد. واژه‌نامه‌ی وبستر، استراتژی را «علم و هنر فرمان نظامی که برای مقابله با دشمن در نبرد تحت شرایط دارای مزیت به کار می‌رود»[6] معنا کرده است و همچنین لغت نامه‌ی لانگمن آن را «مجموعه‌ای از فعّالیت‌های طرح‌ریزی شده برای دستیابی به یک هدف» تعریف می‌کند. بر این اساس، استراتژی با «شناخت دقیق از وضعیت» و با استفاده‌ی بهینه و مؤثر از «منابع و شرایط موجود» در پی استفاده از «فرصت‌ها» جهت نیل به یک «هدف مشخّص» است.

تحلیل استراتژیک

«طرح ریزی استراتژیک معمولاً با تحلیل وضعیت موجود آغاز می‌شود». [11 ص.27] در تحلیل وضعیت موجود «هدف عمده این است که قابلیت‌های محوری، یعنی نقاط قوّت خاصی که سازمان دارد یا کارهایی که در مقایسه با رقبا به طور استثنایی انجام می‌دهد، مشخّص شوند... البته ضعف‌های سازمانی سوی دیگر تصویر هستند. آنها نیز باید مشخّص شوند تا دیدگاه واقعی درباره‌ی تدوین استراتژی‌ها به دست آید. در تدوین استراتژی، هدف این است که یک استراتژی خلق شود که بر اساس نقاط قوّت سازمانی باشد و تأثیر ضعف‌ها را به حداقل برساند.» [12 ص.200]

سون‌زو نیز در فصل سوم با عنوان «طرح و تدبیر حمله» می‌نویسد: «شناخت دشمن و شناخت خود، موجب رستن از خطر در همه‌ی جنگ‌هاست. شناخت خود و نشناختن دشمن با یک پیروزی یا شکست همراه است و نشناختن دشمن و خود ضرورتاً به شکست در هر جنگی می‌انجامد.» [13 ص.60] این جمله که یکی از معروف‌ترین جملات قصار سون‌زو به حساب می‌آید بنیان تفکر او را درباره‌ی اقدامات استراتژیک تشکیل می‌دهد. در نگاه سون‌زو، گام صفر، «شناسایی» و «تحلیل استراتژیک» است. در واقع سون‌زو با هر عمل عجولانه‌ای مخالف است. او پیروزی را محصول «تعقل و اندیشه» می‌داند. وی در جای دیگری می‌گوید: «فرماندهی که پیش از آغاز درگیری، محاسبات فراوانی در معبد انجام می‌دهد، پیروز خواهد شد... محاسبات فراوان، پیروزی می‌آورد.»[2 ص.43] او شناخت فرصت‌ها و تهدیدها را مقدّم بر جنگیدن می‌داند و به همین دلیل می‌گوید: «کسی که پیشاپیش شکست را انتخاب کرده است، نخست می‌جنگد و سپس در جستجوی پیروزی است.»[2 ص.68]

سون‌زو کاردانی را «پیروزی بر دشمن از پیش شکست خورده»[2 ص.68] می‌داند، که به معنای حدی از دقیق و صحیح بودن اطلاعات و تحلیل‌ها است که از ابتدا پیروزی یا شکست مشخّص باشد. با توجّه به این اطّلاعات است که سون‌زو ادّعا می‌کند که «می‌تواند پیش‌بینی کند که چه کسی پیروز خواهد شد».[2 ص.43] بدین جهت در جنگ «یک فرمانده (استراتژیست) پیروزمند، تنها خواهان نبردی است که پیروزی در آن را پیشاپیش به دست آورده باشد.»[2 ص.68] و نبردی را که پیشاپیش پیروزی در آن نباشد توصیه نمی‌کند: «باید دانست که جنگ به شرط پیروزی ارزش دارد.» [2 ص.48] با وجودی که این اندیشه‌ی سون‌زو کامل و جامع نیست و در برابر اندیشه‌ی امام حسین (ع) و واقعه‌ی تاریخ ساز عاشورا سخن کوچکی است امّا نشان از آن دارد که او پیروزی در جنگ را پیش از نبرد تشخیص می‌داده، سپس به آن قدم می‌گذاشته است. مراد سون‌زو پیروزی در خود نبرد است با این حال می‌توان این اندیشه را موسّع نمود و آنرا به پیروزی نهایی تعمیم داد. در واقع اگر نبرد به ارزشی والا و پیروزی نهایی بیانجامد ارزش دارد چه اینکه با وجود شکست کاملاً واضح امام حسین (ع) در نبرد، امّا ایشان پیروزی نهایی را از آن خود می‌دانست؛ زیرا دین اسلام دوباره زنده و طاغوت نابود می‌شد. قطعاً اگر چنین نتیجه‌ای در نبرد عاشورا وجود نداشت، امام حسین (ع) تن به چنین نبرد نابرابری نمی‌دادند چرا که بدون نتیجه‌ی ارزشمند (پیروزی نهایی) قدم در چنین میدانی خودکشی بود. بنابراین می‌توان جمله‌ی سون‌زو را به این ترتیب ارتقاء بخشید: «جنگ به شرط نتیجه‌ی شایسته و قطعی ارزش دارد.» که البتّه، باید حصول این نتیجه‌ی شایسته پیش از نبرد معلوم باشد.

در سوی دیگر سون‌زو درباره‌ی اطلاعات صحیح و موثق در فصل سیزدهم با عنوان «استفاده از جاسوسان» می‌گوید: «چیزی که فرمان‌روایان روشن ضمیر و فرماندهان خوب و شایسته را برای غلبه بر دشمن و کسب موفقیت فوق العاده توانا می‌کند، «داشتن آگاهی قبلی» است. این آگاهی نمی‌تواند از احضار ارواح و الهام خدایان به دست آید، و نمی‌توان آن را از مقایسه‌ی حوادث گذشته استنتاج کرد یا از محاسبات سماوی و نجومی به دست آورد، بلکه باید آن را از افرادی به دست آورد که از وضعیت دشمن آگاهند.» [2 ص.146] البته باید توجّه داشت که سون‌زو در این عبارت امکان امداد غیبی را به کل نفی می‌کند که این نظر پذیرفته نیست چه اینکه مثال‌های متعددی برای رد این مدّعا وجود دارد. امّا باید به این نکته توجه داشت که علی رغم وجود امدادهای الهی، نباید دست از تلاش بر داشت. در واقع امداد غیبی در جایی صورت می‌گیرد که تمام تلاش‌های عادی ممکن صورت گرفته باشند بنابراین توصّل به امداد غیبی را نباید جایگزین تلاش‌های خود قرار داد و نظر سون‌زو نیز از این منظر قابل بررسی است. او ارزش و اهمیّت اطلاعات صحیح و آگاهی از وضعیت محیط را به خوبی می‌فهمد و به جدّ پیشنهاد می‌کند که هزینه‌ی این اطلاعات را هرچه که هست باید پرداخت: «کسی که طی سالیان دراز با دشمن دست و پنجه نرم می‌کند تا بتواند در یک نبرد قطعی به پیروزی نهایی دست یابد ولی در عین حال برای دادن درجات و یا نشان‌ها و یا چند صد سکّه‌ی طلا برای پاداش، تندخویی و ترش‌رویی و کج خلقی نشان می‌دهد در بی اطلاعی کامل از وضعیت دشمن باقی خواهد ماند... اصولاً در وجود چنین مردی کمترین اثری از خصائل یک ژنرال (استراتژیست) نیست... چنین عنصری هرگز به پیروزی دست نخواهد یافت.» [2 ص.269] او معتقد است: «پاداش، در مقابل کاری که جاسوسان انجام می‌دهند زیاد نیست.»[5 ص.148] او باهوش‌ترین و خبره‌ترین افراد را برای کسب اطلاع از محیط و دشمن پیشنهاد می‌کند: «فرمانروایان روشن‌بین و فرماندهان لایق و شایسته‌اند که می‌توانند هوشمندترین افراد را برای انجام کارهای بزرگ بعنوان جاسوس به کار گیرند.»[2 ص.149]

سون‌زو حتّی حاضر است هزینه‌ای بیش از آنچه گفته شد برای شناخت دشمن بپردازد یعنی نبردهایی انجام دهد تا فقط از وضعیت دشمن اطلاع یابد: «دشمن را برانگیزانید تا (راهبرد و) طرح‌های شکست خورده (و موفق) او را کشف کنید؛ او را تحریک نمایید تا منطق و الگوهای تحرک و سکون او را دریابید؛ او را به آرایش نیروهایش وا دارید تا میزان آمادگی آنها را در میدان مرگ و زندگی بدانید. او را محک بزنید تا کفایت و ضعف او را بازشناسید.»[2 ص.83] در نهایت سون‌زو می‌گوید: «اگر شما خود و دشمن‌تان را بشناسید، از خطر کردن نهراسید و پیروز خواهید شد.»[2 ص.117] سون‌زو در زمانه‌ای که سیستم‌های اجتماعی به پیچیدگی امروز نبودند و پدیده‌های انسانی بسیار ساده‌تر بودند اهمیّت ویژه‌ای برای تحلیل وضعیت خود و رقیب قائل بود، ناگفته پیداست که امروزه اهمیّت این مسئله چند برابر شده است و مدیران امروزی باید علاوه بر پرداخت هزینه‌ی اطلاعات با چشمان کاملاً باز وارد زمین بازی شوند.

استراتژی تعیین زمین نبرد (ایجاد و استفاده از فرصت‌ها)

پس از تحلیل استراتژیک و شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی نوبت به تبیین استراتژی می‌رسد. مایکل پورتر می‌گوید «شرکت بدون استراتژی تمایل دارد هرچیزی را محک بزند»[2 ص.211] به عکس، با داشتن یک استراتژی خوب، منابع کلّ سازمان می‌تواند بر سودآوری بیشتر و بازگشت سرمایه بالاتر از متوسّط تمرکز یابد. بنابراین همانطور که در تعاریف واژه‌ی استراتژی آمده است سازمان باید با اتّخاذ استراتژی درست منابع را به سمتِ ایجاد مزیت برتری هدایت کند و در این راه از فرصت‌های محیطی به نحو احسن استفاده کند. در واقع استراتژی باید معطوف به فرصت‌ها و در پی استفاده از آنها باشد؛ در این باره گفته‌اند «استراتژی باید به مثابه «تاکسی» باشد که جایی برود که مشتریان می‌خواهند، به جای آنکه مانند «اتوبوس» در مسیر مشخصی رفت و برگشت نماید.»[13 ص.195]

سون‌زو در فصل سوم کتاب خود با نام «طرح و تدبیر حمله» یکی از پنج عامل اصلی پیروزی را این‌طور عنوان می‌کند: «آن که ((ارتش) خود را آماده کند، ولی عجله نکند و) به ستوه نیاید و منتظر (فرصت برای فقدان آمادگی و غافلگیری دشمن، در کمین او) بماند، پیروز خواهد شد»[13 ص.59] چن هائو نیز در ادامه می‌نویسد: «ارتشی شکست‌ناپذیر تشکیل بدهید و منتظر لحظه‌ای باشید که دشمن آسیب‌پذیر گردد.» [2 ص.166]همان‌طور که گفته شد سون‌زو با هر عمل عجولانه‌ای مخالف است و تأکید بسیاری بر «منتظر فرصت ماندن» دارد: «نظامی باید سخت منتظر و در کمین بماند». [5 ص.76]

با این حال سون‌زو در استفاده از فرصت‌ها تنها نقش منفعل را نمی‌پذیرد و فقط منتظر فرصت نمی‌ماند بلکه علاوه بر استفاده از فرصت‌های بالقوه، برای خود فرصت‌های جدیدی نیز ایجاد می‌کند: «یک فرمانده ماهر و کاردان، پیروزی را از اوضاع (موقعیت‌ها و فرصت‌ها) می‌جوید نه از زیردستانش؛ به همین دلیل آن‌هایی که کاردانند و می‌خواهند دشمن مطابق تاکتیک آن‌ها اقدام کند، باید او را به دنبال خود بکشانند.»[2 ص.76] سون‌زو در ابتدای فصل 6 می‌گوید: «کسی که پیش از دشمن زمین را اشغال می‌کند و به انتظار (در کمین دشمن) می‌نشیند، در آسودگی و آرامش (ناشی از استقرار در موضع قدرت) قرار دارد وکسی که دیرتر به میدان جنگ می‌رسد و با عجله سر به جنگ می‌گذارد به زحمت و تقلا خواهد افتاد.»[2 ص.79] در حقیقت سون‌زو بهترین فرصت را تسلّط بر زمین و قواعد بازی می‌داند. او می‌گوید اگر بروید در زمین و با قواعد رقیب بازی کنید، قطعاً در موقعیت ضعف قرار دارید امّا اگر زمین و قواعد را شما تعریف کردید در موضع قدرت قرار گرفته‌ و بهترین فرصت را برای خود ایجاد کرده‌اید.

در این مورد مناسب است به یک نمونه‌ی واقعی در مورد بازار تلفن‌های همراه بپردازیم. نخستین بار کمپانی اپل در تاریخ ۲۹ ژوئن سال ۲۰۰۷ میلادی آیفون را معرّفی کرد. اپل زمانی وارد این عرصه شد که غولی چون «نوکیا» بیشترین سهم از بازار و حدود نیمی از بازار جهانی موبایل را در دست داشت [2] و اپل تنها یک «تازه وارد» در این عرصه محسوب می‌شد. امّا اپل پیرو نبود بلکه پیشرو بود، اپل تمام زمین و ساختار بازی را در صنعت و بازار موبایل به هم ریخت و همه را مجبور به پیروی از قواعد خود کرد؛ در واقع او با تغییرات بنیادین در سیستم عامل و همچنین ساختار فیزیکی گوشی‌های خود کیبورد فیزیکی را به کلّی حذف کرد و سیستم‌عاملی کاملاً جدید مبتنی بر نیازهای مخفی بازار طرّاحی نمود. حدود نُه سال پیش استیو جابز در سخنرانی معرفی آیفون این‌طور می‌گوید: «امروز روزی است که من از دو و نیم سال پیش منتظرش بودم. بعضا دیده‌ایم که یک محصول انقلابی می‌آید و همه چیز را تغییر می‌دهد و اکنون هم اپل این کار را انجام داده است. سال ۱۹۸۴، معرفی مکینتاش. مکینتاش فقط اپل را متحول نکرد، مکینتاش کل صنعت کامپیوتر را متحول کرد. در سال ۲۰۰۱ ما اولین iPod را معرفی کردیم. iPod فقط راه ما را در گوش کردن به موسیقی تغییر نداد، بلکه کل صنعت موسیقی را متحول ساخت. خب، امروز، ما در حال معرفی سه محصول انقلابی دیگر هستیم. اولین آن‌ها یک iPod با صفحه بزرگ و کنترلرهای لمسی. دومین آن‌ها یک تلفن همراه انقلابی است. سومی هم موفقیت دستیابی به محصولی جدید برای ارتباطات اینترنتی است. اینها سه محصول جدا از هم نیستند، این‌ها همگی یک محصول هستند و ما آن را آی‌فون می‌نامیم. بله، اپل امروز تلفن همراه را دوباره اختراع خواهد کرد.»[14] امروز وقتی می‌بینیم نوکیا با سهمی حدود 3 درصد از بازار[15] ورشکسته شده و به مایکروسافت فروخته شده است (تصویر 2)، و در نقطه‌ی مقابل اپل هنوز با آیفون خود جولان می‌دهد و همه‌ی شرکت‌ها را نیز به پیروی از خود واداشته است فهم این جمله‌ی استیو جابز که «اپل تلفن همراه را دوباره اختراع خواهد کرد» راحت است امّا نُه سال پیش و در زمانی که «نوکیا» سلطان صنعت موبایل محسوب می‌شد کمتر کسی چنین روزی را باور می‌کرد.

تصویر 2 – سهم فروشندگان از بازار جهانی موبایل (از سال 2008 تا 2015) [14]

در این زمینه می‌توان مثال‌های دیگری نیز در دنیای صنعت، سیاست، جنگ و حتّی علم آورد. در دنیای سیاست وضعیت انقلاب اسلامی به گونه‌ای است که زمین جدیدی را ایجاد کرده است و فرصت درخشانی را برای بسط حکومت اسلامی به وجود آورده است و هرچه زمین بازی و قواعد اسلامی دقیق‌تر و وسیع‌تر روشن شوند قدرت بیشتری حاصل می‌شود و بر عکس هرگاه جمهوری اسلامی از زمین اسلام خارج شده است و در زمین لیبرالیسم و با قواعد ‌آن‌ها بازی کرده است، ضعیف‌تر شده است. مقام معظم رهبری، حضرت آیت‌الله خامنه‌ای بعنوان یک استراتژیست این نکته را بارها گوش‌زد کرده‌اند از جمله در دیداری که در سال 1392 ابراز داشتند: «آنچه ما در این سال‌های طولانی از خیرات و برکات به دست آورده‌ایم، به برکت هدف‌های انقلاب بوده است؛ هر جائی که ما کم آوردیم، عقب ماندیم، شکست خوردیم، به خاطر غفلت از هدف‌های انقلاب اسلامی و هدف‌های اسلامی بوده است.»{خامنه‌ای,  #183} یا در سخنرانی دیگری در سال 1395 فرمودند: «من این حرف را شاید با کم‌وزیاد دَه‌ها بار گفته‌ام، باز هم تکرار میکنم: ما هرجا به انقلاب تکیه کردیم، به روحیّه‌ی انقلابی تکیه کردیم، پیش رفتیم؛ هرجا از ارزش‌ها کوتاه آمدیم، انقلاب را ندیده گرفتیم، از این گوشه‌اش زدیم، از آن گوشه‌اش زدیم، تأویل و توجیه کردیم، برای خوشایند عناصر استکبار که دشمنان اصلی اسلام و دشمنان اصلی این نظامند، مدام حرف را جویدیم، حرف را خوردیم، عقب ماندیم؛ قضیّه این‌جوری است. راه پیشرفت ایران اسلامی، احیاء روحیّه‌ی انقلابی و احیاء روحیّه‌ی مجاهدت است.»{خامنه‌ای,  #184}

در فلسفه‌ی علم نیز تعیین زمین بازی حرف اوّل را در سیطره‌ی علمی می‌زند. فرانسیس بیکن[5]، «فیلسوف بزرگ اواخر قرن شانزدهم و اوایل قرن هفدهم، شاید نخستین فیلسوفی باشد که دریچه‌های نوینی را به روی فلسفه غرب گشود... روش بیکن در واقع منجر به فروکشیدن فلسفه از آسمان به زمین گشت»[16]؛ زمانی که بیکن پایه‌های انسان‌مداری و حس‌گرایی را می‌گذاشت زمینی را ایجاد می‌کرد که تا به امروز هنوز محیط غالب علمی جهان در حال بازی کردن در آن هستند و در واقع نظرات او را تحکیم می‌بخشند. تامس کوهن[6] نویسنده‌ی مشهورترین کتاب در زمینه‌ی «انقلاب‌های علمی»؛ در مقدمه‌ی کتاب خود با عنوان «ساختار انقلاب‌های علمی» می‌نویسد: «من از تعدد و دامنة تعارضات آشکار میان عالمان اجتماعی درباره ماهیت مسائل و روش‌های مُجاز علمی شگفت‌زده شده بودم... تلاش برای کشف منشأ این اختلاف مرا بر آن داشت تا نقش آنچه را که از آن پس «پارادایم» خوانده‌ام، بشناسم. مقصود من از پارادایم، دستاوردهای علمی‌ای است که عموماً پذیرفته ‌شده‌اند و برای مدتی مسائل و راه‌حل‌های الگو را در اختیار جامعه‌ای از کاوشگران قرار می‌دهند. به محض اینکه این قطعه از پازل من در جای خود قرار گرفت، پیش‌نویس این کتاب به‌سرعت تهیه شد.»[17] کوهن در کتاب خود «پارادایم» را معادل واژه‌ی «زمین» یا «وادی» می‌گیرد و به این نظریه می‌پردازد که انقلاب‌های علمی به دست افرادی ایجاد شده‌اند که پارادایم‌ها (یا زمین‌های) جدید علمی را ایجاد کردند و دیگران را به سمت بازی کردن در این پارادایم‌ها و با قواعد خاص پارادایم مذکور سوق داده‌اند. بنابراین مشخّص می‌شود که در یک نبرد علمی نیز زمانی فرصت اصلی برای پیروزی حاصل می‌شود که بتوان با تعریف زمین جدید و قواعد مخصوص آن، دیگران را وارد به آن زمین نمود.

به همین دلیل است که سون‌زو می‌گوید: «(جنگاوران) بر احتمال نیامدن دشمن تکیه و اعتماد نکنند، بلکه بر (آمادگی خویش و) انتظار (آمدن دشمن) تکیه کنند. بر احتمال عدم حمله‌ی دشمن اعتماد نکنند بلکه بر (ایجاد) وضعیت غیر قابل حمله (و تقویت مواضعی دفاعی و شکست ناپذیر کردن) خویش تکیه کنند.»[18 ص.99] او در فکر فرصت و وضعیتی است که هیچ‌گاه شکست در آن میسّر نباشد: «جنگاور کاردان، موجب آمدن دیگران سوی خود می‌شود (تا دشمن به میدان جنگی که مطلوب اوست وارد شود) و به سوی دیگران نمی‌رود (و نمی‌گذارد دشمن خواست خود را به او تحمیل کند).»[2 ص.79]

استراتژی پیروزی با سهولت (حمله به استراتژی دشمن، به جای حمله به دشمن)

سون‌زو در 2500 سال پیش نام فصل ششم کتاب خود را «نقاط قوت و ضعف» بر می‌گزیند تا به این موضوع مهم بپردازد. وی در انتهای این فصل عنوان می‌کند: «آرایش نظامی همچون آب است، شکل آب به گونه‌ای است که از بلندی گریزان و به سوی پستی و گودی شتابان است. آرایش نظامی نیز چنین است؛ از قوّت‌های دشمن می‌گریزد و بر نقاط ضعف می‌تازد (جریان) آب خود را با (عوارض) زمین وفق می‌دهد؛ یک ارتش هم باید برای استیلای بر دشمن چنین کند (و خود را با وضعیت دشمن هماهنگ سازد) تا پیروزی را به چنگ آورد.» [2 ص.84]

سون‌زو با یک تشبیه زیبا و مختصر نحوه عملکرد سازمان‌های امروزی را برای شکل‌دهی به نقاط قوّت (مزیت برتری) خود جهت استفاده از نقاط ضعف رقیبان به روشنی بیان می‌کند؛ در واقع او پیشنهاد می‌کند که باید نقاط قوّت سازمان را به گونه‌ای شکل داد که بتواند منطبق بر نقاط ضعف رقیب باشد به طوری که در آنجایی که رقیب ضعیف است، سازمان باید قوی باشد: «آرایش نظامی چون آب است... همان‌گونه که شکل آب قاعده‌ی کلّی و عمومی ندارد، ارتش نیز نیروی کلّی و ثابت ندارد؛ (عنوان) «خدا(ی جنگ)» به معنای توانایی تغییر و تطابق بر وفق (وضعیت) دشمن و به دست آوردن پیروزی است.»[2 ص.84] سون‌زو در مورد ایجاد مزیّت برتری و پرهیز از فعّالیت پراکنده می‌گوید: «هنگامی که جبهه و صفوف مقدّم (شما) آماده است، عقبه اندک (و ضعیف) است، و هنگامی که عقبه آماده (و قوی) است، جبهه اندک (و ضعیف) است (و خطوط مقدّم شکننده و آسیب‌پذیر می‌شوند). آمادگی یسار به ضعف یمین و آمادگی یمین به ضعف یسار می‌انجامد، آمادگی در همه‌جا به ضعف در همه‌جا می‌انجامد.»[2 ص.82] این عبارت کلیدی سون‌زو که «آمادگی در همه‌جا به ضعف در همه‌جا می‌انجامد» علّت اصلی ایجاد «مزیت برتری» برای سازمان است. سازمان باید در جایی بیشترین مزیّت و برتری را داشته باشد که رقیب در آنجا دست خالی است بدین ترتیب یک پیروزی حتمی و کم هزینه حاصل می‌شود.

سون‌زو همواره به دنبال پیروزی است، در جایی پا نمی‌نهد که شکست را متحمل شود با این حال او نه تنها به دنبال پیروزی، بلکه به دنبال بهترین و کم هزینه‌ترین پیروزی نیز هست: «جنگاوران کاردان دوران باستان کسانی بودند که نه تنها پیروز می‌شدند که پیروزی را آسان به دست می‌آوردند ولی این امر موجب شهرت آنها به خردمندی و هوشمندی یا شجاعت و دلاوری نمی‌شد. آنها بدون اشتباه در جنگ پیروز می‌شدند.» [2 ص.67]به همین دلیل است که او برای پیروزی کم هزینه، پیشنهاد می‌کند با نقاط قوت خود بر نقاط ضعف رقیب بتازید. اگر پیروزی در نبرد را «اثربخشی» تعریف کنیم، سون‌زو نه تنها هدف اثربخشی را مدّنظر داشته است بلکه در عین حال به «کارایی» نیز توجّه ویژه داشته است و در نهایت بهترین استراتژیست را بهره‌ورترینِ آنها می‌داند.

سون‌زو برای به دست آوردن پیروزی کم هزینه پیشنهاد می‌کند که «افراد باید به طور کوبنده، چون فرود دسته‌ی هاونی بر سر تخم مرغ‌ها علیه دشمن وارد عمل شوند؛ مانند اثر برخورد جسمی سخت و مستحکم بر توده‌ای سست و توخالی (با نقاط قوت خود نقاط ضعف دشمن را مورد حمله قرار دهید).»[2 ص.72] به این ترتیب یک پیروزی سریع و کم هزینه حاصل می‌شود. با این حال او به پیروزی کم‌هزینه‌تری می‌اندیشد: «کسب صد پیروزی در صد نبرد اوج برتری و مزیت نیست، اوج برتری (نظامی)، شکست مقاومت دشمن بدون جنگ است. به همین دلیل برترین و مهمترین اقدام نظامی‌گری از ریشه زدن (و حمله به اساس جنگ یعنی) طرح و تدبیر (و استراتژی دشمن) است.»[2 صفحات55-6] حمله به طرح‌های دشمن حدّ اعلای مهارت در نظامی‌گری است و طرح‌ها و تدابیر دشمن را باید از پایه و اساس مورد حمله قرار داد بدین ترتیب که باید با تغییر موقعیت و وضعیت به گونه‌ای عمل کرد که استراتژی‌های رقیب از حیّز انتفاع ساقط شوند و بهترین روش برای این کار تعیین زمین و قواعد بازی است که پیش از این ذکر شد؛ زمینی که هیچکدام از استراتژی‌های رقیب در آن کارگر نباشند.

باید توجّه داشت که دشمن نیز می‌تواند با تغییر وضعیت، استراتژی‌های ما را بدون فایده کند بنابراین برای مقابله با استفاده از این فرصت توسط دشمن، همواره استراتژی‌ها باید مبتنی بر موقعیت‌ها و فرصت‌ها تبیین شوند و در صورت تغییر موقعیت، استراتژی‌ها نیز باید تغییر کنند. سون‌زو در این‌باره می‌گوید: «پیروزی در جنگ تکرار شدنی نیست و من (تاکتیک یک نبرد را دوباره در نبردی دیگر به کار نمی‌برم، بلکه برای پاسخگویی به وضعیت‌های جدید) آرایش‌های بی‌پایانی می‌یابم (و نحوه عمل خود را دائماً تغییر می‌دهم).»[2 صفحات83-4] پیروزی درب نیست که بر یک پایه بچرخد، کشف راه‌های نو، هنر استراتژیست است. برخی به همین دلیل گفته‌اند تنها چیز ثابت، تغییر است.

استراتژی فریب

سون‌زو در فصل اوّل کتاب خود می‌گوید: «راه و رسم رزم‌آوری (و آیین رزم)، فریب و اغفال است؛ به همین دلیل هنگام توانایی، تظاهر به ناتوانی کنید؛ هنگام فعالیت، تظاهر به عدم فعالیت کنید؛ هنگام نزدیک بودن، وانمود کنید که دور هستید؛ هنگام دوری، تظاهر کنید که نزدیکید.»[2 ص.42] او به فریب رقیب اهتمام بسیاری می‌ورزد و مدام تکرار می‌کند که نباید رقیب از استراتژی‌های شما آگاه باشد: «نقشه‌های‌تان را چون شب مبهم و تاریک نگاه دارید، آنگاه در زمان حرکت، چون رعد بتازید.»[2] و همچنین می‌گوید: «به او در جایی که فاقد آمادگی قبلی است حمله کنید و در جایی حضور یابید که انتظار شما را ندارد؛ البته این تدابیر ویژه‌ی نظامی برای پیروزی نباید پیش از موعد برملا گردند.»[19 ص.43] سون‌زو در این عبارت علاوه بر این‌که می‌گوید باید بر نقاط ضعف دشمن، یعنی جایی که او فاقد آمادگی است حمله کنید، بلکه می‌گوید دشمن را نیز باید فریب دهید تا برای او آشکار نشود که از نقاط ضعف وی آگاه شده‌اید.

سون‌زو علاوه بر نامشخّص بودن طرح‌ها و استراتژی‌ها به نامشخّص بودن آرایش و سازماندهی نیز اشاره می‌کند تا از این راه رقیب از وضعیت آمادگی و تشخیص نقاط قوت و ضعف سازمان عاجز بماند: «در ازدحام، شلوغی و بی‌نظمی، آشوب و آشفتگی (ظاهری) ستیز و کارزار، احتمال عدم آشوب و آشفتگی هم هست. محیطی گل‌آلود، آشوب‌ناک و درهم و برهم (ظاهری برای فریب دشمن و نظم و انضباطی عمیق در باطن برای شکست دادن او). شکل و آرایشی گرد (و بی سرو ته دارند)؛ در عین حال این گواهی ضدّ شکست است.»[2 ص.74] مبنی بر آنچه که در استراتژی پیروزی با سهولت گفته شد، رقیب نیز سعی می‌کند نقاط قوّت خود را بر مبنای نقاط ضعف شما سازماندهی کند؛ امّا با فریب وی، زمانی که رقیب از نقاط قوّت و ضعف شما آگاه نباشد، او نخواهد توانست نقطه‌ی قوّت مشخّصی برای خود مهیّا کند بنابراین در همه‌جا آماده خواهد بود و آمادگی وی در همه‌جا به ضعف او در همه‌جا خواهد انجامید: «معلوم نبودن نقطه‌ی شروع نبرد، موجب آمادگی دشمن در همه‌جا خواهد شد (و در نتیجه‌ی این آمادگی دامن گستر، نیروی او متفرّق و در همه‌جا ضعیف خواهد شد). بنابراین من جنگ را آنجا که نیروهای دشمن (در برابرم) اندک (و ضعیف) هستند به راه می‌اندازم.»[2 ص.82] سون‌زو هم‌چنین می‌گوید: «هنگامی‌که شما آرایش ندارید و بسیار پراکنده و نامنسجم به نظر می‌رسید، جاسوسان هرقدر هم هوشمند باشند، توان کشف طرح‌ها و تدابیر (و راهبردهای) شما را ندارند؛ زیرا شاید عوامل آرایش و مکان پیروزی (بر اساس تاکتیک‌ها و تحرّکات دشمن) را همگان بفهمند امّا نمی‌توانند (عمق کار را در حدّ یک فرمانده کاردان) درک کنند.»[2 ص.83]

با وجودی که ممکن است آشفته کردن آسان باشد امّا مدیریت کردن وضعیتی آشفته بسیار سخت‌تر از مدیریت وضعیتی منظم است بنابراین آشفتگی ناشی از نظمی پولادین است همان‌طور که در سازماندهی‌های غیرمتمرکز از «پاول اپل‌بی»[7] نقل شده است که: «آنچه باید غیرمتمرکز شود اول لازم است متمرکز شده باشد.»[2 ص.342] و بنا به گفته‌ی والدو: «اولین شرط برای ایجاد عدم تمرکز این است که ابتدا یک حکومت قوی متمرکز وجود داشته باشد.»[13 ص.342] بنابراین سون‌زو می‌گوید: «بدیهی است که تظاهر به بی‌نظمی و آشوب، حاکی از (توان بالای اداره کردن و) مدیریت، تظاهر به ترس حاکی از شجاعت و تظاهر به ضعف حاکی از قدرت است. اداره کن و خود را بی‌نظم و آشفته بنما؛ نیرو یعنی شجاع باش و خود را ترسو نشان بده. قوی باش و خود را ضعیف نشان بده.»[13 صفحات74-5] و همچنین می‌گوید: «حد کمال آرایش یک لشکر، رسیدن به بی‌آرایشی (ظاهری) است.»[2 ص.83]

تومو در تفسیر این سخن سون‌زو می‌گوید: «معنی این بند این است که اگر بخواهی تظاهر به آشفتگی و بی‌ترتیبی بکنیم تا دشمن را اغفال کنیم قبل از هرچیز باید خودمان دارای انضباطی محکم باشیم. فقط در یک چنین شرایطی است که می‌توان به آشفتگی و بی‌نظمی تظاهر نمود. کسی که خود را به بزدلی و ضعف نفس می‌زند و با وجود این تظاهر همیشه در کمین دشمن است باید قوی‌دل و با شهامت باشد زیرا فقط در این صورت است که می‌تواند خود را به ترسو بودن بزند. آن کسی که میل دارد به ضعیف بودن تظاهر کند و به نتیجه دشمن را لاف‌زن و رجزخوان سازد باید فوق‌العاده قوی باشد. فقط در این‌صورت است که او خواهد توانست به زبونی و ناتوانی تظاهر کند.»[2 ص.182]

وارد کردن رقیب به زمین بازی خود، که پیش از این اهمیّت آن ذکر شد، قطعاً بدون فریب او رقم نخواهد خورد و سون‌زو نیز با وقوف به این مسئله، راه حلی برای فریب او پیش‌نهاد داده است: «آنچه را دشمن می‌خواهد به او بدهید تا مطمئن شود؛ در نتیجه، او به تصوّر استفاده از موقعیت (و ضعف ظاهری شما) اقدام خواهد کرد.»[5 ص.76] قسمت اوّل این عبارت در واقع «دکترین شیطان» در فریب است؛ همان‌طور که شیطان خواسته‌های کوچک انسان را بزرگ نشان می‌دهد و سپس به آنها پاسخ می‌گوید تا اغفال شود و به نیازهای اساسی خود دست نیابد، سون‌زو نیز این دکترین را برای فریب دیگران پیشنهاد می‌دهد. به علاوه سون‌زو در قسمت دوّم این عبارت می‌گوید مضاف بر اینکه رقیب باید فریفته شود تا نتواند ضعف شما را بیابد، باید او را فریفت تا ضعفی خیالی برای شما تصوّر کند تا با استناد به ضعف‌هایی که وجود ندارند؛ استراتژی خود را تدوین کند؛ بنابراین پیشاپیش مشخّص است که استراتژی او ناکارآ خواهد بود؛ این است حمله به استراتژی دشمن و بهترین و کم هزینه‌ترین نوع پیروزی. تومو در این‌باره داستانی نقل می‌کند: «در پی حمله‌ی «سومائی» به مقرّ «چوکولیانگ» او دستور داد پرچم‌ها را پایین بیاورند و بر طبل‌ها نکوبند و کسی از شهر خارج نشود. سپس دروازه‌های شهر را گشود و سربازان خود را در کوچه و خیابان‌های آن پراکنده ساخت. سومائی گمان کرد که فریبی در کار است و دامی برایش گسترده شده، لذا به سرعت لشکر خود را به سوی کوهستان‌های شمال کشانید؛ امّا فریبی در کار نبود و بعدها که سومائی از حقیقت امر آگاه شد، از شدّت تأثیر و تأسف از پای درآمد.»[2 ص.191] در این داستان به ظرافت دیده می‌شود که با وجود بی‌نظمی و آشفتگی، نظمی پولادین در لشکر «چوکولیانگ» حاکم بوده است و قطعاً آن‌ها به حدّی قدرتمند بوده‌اند که در صورت وخامت اوضاع بتوانند وضعیت را مدیریت کنند امّا آن‌ها نه تنها به دنبال پیروزی بوده‌اند که بهترین نوع و کم‌هزینه‌ترینِ آن‌ها را انتخاب کرده‌اند و با فریب دشمن او را به زمین فکری خود کشاندند تا به استراتژی او حمله کنند؛ در نهایت استراتژی سومائی بر پایه اطلاعات غلط شکل گرفت و این استراتژی به شکست انجامید و چنین شکستی به حدّی برای دشمن سنگین بوده و خواهد بود که از شدّت تأثر از پای درآید!

استراتژی پیروزی سریع

سون‌زو هنگام تحلیل استراتژیک و همچنین استفاده از فرصت‌ها به صبر کردن و منتظر ماندن توصیه می‌کند امّا در ورطه‌ی عملی کردنِ استراتژی‌ها، توصیه‌ی دیگری دارد: «بگذارید افراد با (تجمیع و سپس رهاسازی) نیرو بجنگند، نظیر کنده‌های درخت و سنگ‌های بی‌حرکت در جایی آرام، در صلح آسوده و برجای باشید و در خطر وارد عمل شوید... به همین دلیل جنگاوران کاردان افراد را به‌گونه‌ای هدایت می‌کنند که نیروی تجمع یافته آن‌ها به سان رها شدن سنگ‌های غلتان از فراز هزار قولاج به پایین اثر کند؛ این است نیرو و انرژی.»[5 ص.76] دکتر مؤذن جامی درباره این عبارت می‌گوید: «یعنی دستیابی به نتایج بزرگ، از طریق نفرات کم، به شرط تجمیع قوا ممکن است.»[2 ص.76] سون‌زو همان‌طور که در مثال «فرود هاون بر سر تخم‌مرغ» نیز اشاره داشت، در ورطه‌ی عمل به حرکات سریع و کوبنده و برق‌آسا توصیه می‌کند به صورتی که رقیب در شوک قرار بگیرد: «جنگاور کاردان همچون نیرویی خطرناک و دفعتاً خردکننده است؛ (نیرویی) پر قدرت چون کمان فنردار (خرد کننده) چون دستگاه پرتاب.»[2 صفحات73-4]

سون‌زو در باب وضع سازمان در وهله‌ی اجرا می‌گوید: «(پیشروی او) چون باد تند و سریع، (و نظم و ترتیب او) چون جنگل باقی و پرشکوه، (و حمله و غارت او) چون آتش مهاجم و تاراجگر، (و در توقف) چون کوه بی‌حرکت و نستوه و استوار، دستیابی به (اطلاعات و آگاهی از طرح‌ها و نقشه‌های) او دشوار چون (سایه و) ابر، حرکت (و جابجایی و حمله‌ی) او پر هیاهو و غرّنده چون تندر است.»[2 ص.90] این نمادها نشانگر وضعیت حرکت سازمان هستند. سازمان در زمان تحلیل استراتژیک و تبیین استراتژی هر آنچه می‌تواند و باید، تأمّل کند امّا زمانی که وارد صحنه شد باید پرانرژی، سریع و استوار باشد چنان‌که دست‌یابی به او غیرممکن گردد و نماد حرکتِ غرّنده و پرهیاهوی سازمان به معنای تبلیغاتِ ناگهانی و همه‌گیر او است که جلال و شکوهی از او در دل مردم خواهد ساخت چه اینکه «آشکار کردن هر چیز پیش از استحکام پذیری، مایه تباهی آن است.»[8](امام صادق علیه‌السّلام)[2]

سون‌زو در هنگام بوجود آمدن فرصت‌ها نیز سرعت را پیشنهاد می‌کند: «اگر دشمن دری را گشود (و بهانه‌ای به دست شما داد)، فوراً داخل شوید و استفاده‌ی لازم را از آن به عمل آورید، پیش از او گام بردارید.»[20 ص.133] جای دیگری که او سرعت عمل را توصیه می‌کند در زمان تصاحب «زمین» است و پیشنهاد می‌کند که «برای حضور در محل، از او پیشی بگیرید (و دشمن را عقب بگذارید).»[2 ص.80] در نهایت باید گفت از نظر سون‌زو «سرعت و نیروی موج خروشان و سهمگین سیلاب، سنگ‌های موجود در جریان خود را جابجا می‌کند. این (نماد) نیرو (و انرژی) است.»[2 ص.73] بنابراین رها شدن یکباره‌ی انرژی است که پیشروی را میسر می‌کند. مشهور است، تاکدا شینگن ژاپنی این جمله را شعار خود کرده بود: «سریع چون باد، پر شکوه چون جنگل، تاراج‌گر چون آتش، نستوه چون کوه، دست‌نیافتنی چون ابر، غرّنده چون تندر.»[2 ص.90]

استراتژی نبرد در زمین مرگ (تبدیل مضار به مزایا)

یکی دیگر از استراتژی‌هایی که سون‌زو در کتاب هنر جنگ خود بیان می‌کند استراتژی «نبرد در زمین مرگ» است. او در فصل 11 کتاب هنر جنگ، 9 گونه زمین یا موقعیت را تعریف می‌کند و می‌گوید «زمینی که در آن ارتش جز از طریق زد و خورد تا آخرین نفس و به کارگرفتن همه‌ی انرژی حاصله از یأس و نا امیدی (همانند گربه مأیوسی که چشم پلنگ را در می‌آورد) نتواند به زندگی و بقای خود ادامه دهد؛ چنین زمینی «کشنده» نامیده می‌شود.»[2 ص.247] تمثیل گربه‌ی مأیوس و پلنگ به خوبی نشان می‌دهد که وقتی شما در وضعیت ضعف قرار دارید و چیزی برای از دست دادن نداشته باشید، تهدید را به فرصت تبدیل کرده و تا آخرین نفس خواهید جنگید. «لی چو آن» در تفسیر این عبارت سون‌زو می‌گوید: «وقتی که ارتشی از روبرو به وسیله‌ی کوه و از پشت سر به وسیله‌ی مانع رودخانه متوقف شده است، در یک چنین وضعی باید با فوریتی هرچه تمام‌تر وارد عمل شد و وقت را به امّا و اگر و دست به دست کردن تلف نکرد وگرنه خطری حتمی در کمین است.»[5 ص.247] بنابراین مشخّص می‌شود چنین زمینی جایی است که راه فرار در آن وجود نداشته باشد یعنی از یک طرف با موانع طبیعی چون کوه محصور است و از طرف دیگر دشمن را روبروی خود می‌یابد.

طبق این استراتژی سون‌زو به عمد نیروهای خود را در زمین مرگ می‌برد تا راه فرار نداشته باشند: «افراد را در وضعیت‌هایی قرار دهید که در آن‌جا امکان فرار نباشد، جایی که بمیرند و نگریزند. هنگامی که افراد در آستانه‌ی مردن و آماده‌ی مرگ باشند، چه کاری است که نتوانند آن را انجام دهند؟ آن‌ها همه‌ی توان و نیروی خویش را به کار خواهند بست. (و پیروزی را کسب خواهند کرد.)» [5 ص.125] این استراتژی نوعی تبدیل تهدید به فرصت است و حتّی گامی فراتر از آن یعنی ایجاد تهدید عمدی برای به دست آوردن فرصت امّا او این خطر را تنها در ظاهر تهدید می‌داند چرا که او می‌گوید اگر سربازان در زمین مرگ قرار نگیرند و «در خاک دشمن وارد نشده باشند، پراکنده می‌شوند.»[2 ص.130] سون‌زو نوع دیگری از زمین را به نام «زمین پراکندگی» معرفی می‌کند و آن جایی است «که فرمانروا در زمین خود می‌جنگد.»[2 ص.122] تسائو تسائو درباره‌ی این زمین می‌گوید: «در اینجا افسران و سربازان برای بازگشتن به سر خانه و زندگی خود که نزدیک است شتاب‌زده‌اند.»[2 ص.245] بنابراین سون‌زو جنگیدن در زمین پراکندگی را به هیچ وجه توصیه نمی‌کند.

سون‌زو «اتّحاد و یکدلی» بین سربازان را فرصت دیگری می‌داند که نبرد در زمین مرگ ایجاد می‌کند: «هنگامی که کسی در عمق خاک دشمن نفوذ کرده باشد، افرادش متمرکز (و متّحد و یکدل) می‌شوند؛ در این حالت کشور میزبان (مدافع) قادر به غلبه بر آن‌ها نخواهد بود (و امکان پیروزی نخواهد داشت)... هنگامی که افراد در وضعیت ناامیدی (و از جان گذشتگی) قرار گیرند از هیچ چیز نمی‌ترسند؛ هنگامی که در عمق خاک دشمن نفوذ کرده باشند با یکدیگر (همدل و با هم) متّحد می‌شوند. هنگامی‌که چاره‌ی (دیگری) نمانده باشد به نبرد تن به تن خواهند پرداخت. از این رو اینگونه سربازان بدون تعلیمات نظامی هشیارند؛ بدون درخواست، (خواسته‌ی شما را) انجام می‌دهند؛ بدون پیمان، صمیمی هستند؛ بدون دستور، اعتماد دارند.»[5 صفحات124-5] پس همانطور که او می‌گوید در چنین وضعیتی هیچ ترسی بر افراد نخواهد بود و با گذشتن کامل از تعلّقات دنیایی کاملاً گوش به فرمان بوده و صمیمانه اطاعت خواهند ورزید. او تبدیل کردن شکست به پیروزی را فقط با نبرد در زمین مرگ  ممکن می‌داند: «فقط اگر لشکریان را در وضعیت‌های آسیب و خطر قرار دهید آن‌ها شکست را به پیروزی تبدیل خواهند کرد»[2 ص.132]

در تبیین کاربرد این استراتژی توانایی بحث‌های طولانی وجود دارد؛ مثال‌های آن را از حوزه‌های نظامی، سیاسی، اقتصادی و... گرفته تا حتّی در زندگی روزمرّه‌ی خود نیز به وفور می‌بینیم. آن‌چه که در شخصّیت افراد از آن بعنوان «دقیقه‌ی نودی بودن» یاد می‌کنیم حاصل قرار گرفتن در بن بست است. تا قبل از رسیدن به «دقیقه‌ی نود» در زمین پراکندگی قرار داریم، جایی که نیرویمان متّحد و یکپارچه نیست و توانایی پرداختن به امور دیگر وجود دارد امّا با نزدیک شدن به «ضرب الاجل» گویی انسان در زمین مرگ قرار می‌گیرد بنابراین مصمّم و با نیرویی یکپارچه به سوی هدف حرکت می‌کند. عبارت انگلیسی «deadline» نیز با اشاره با «زمانِ مرگ» به خوبی مفهوم «زمین مرگ» را درون خود مستتر دارد. در لغت‌نامه‌ی دهخدا آمده است واژه‌ی «اجل» نیز دارای معانی مختلفی است: «اجل . [ اَ ج َ ] (ع اِ) گاه . هنگام . زمان : لِکُلِّ أُمَّةٍ أَجَلٌ فَإِذَا جَاء أَجَلُهُمْ لاَ یَسْتَأْخِرُونَ سَاعَةً وَلاَ یَسْتَقْدِمُونَ. (قرآن 49/10). لکل امری فی الدنیا نفس معدود واجل محدود. || زمانه . || مرگ . || زمان مرگ.»[2] اگر آن‌را به معنای «زمان مرگ» در نظر بگیریم نیز مفهوم «زمین مرگ» را می‌رساند.

اگر از مثال‌های مربوط به زندگی شخصی خود عبور کنیم و به زندگی بزرگان نظری بیافکنیم آنگاه می‌بینیم عمده‌ی افراد تأثیرگذار بر تاریخ در رفاه و تن پروری زندگی نکرده‌اند و همواره سختی را به جان خریده‌اند و حتّی فراتر از آن، بزرگان از مشکلات و سختی‌ها فرار نکرده‌اند بلکه به سوی آن‌ها گام برداشته‌اند. همان‌طور که مشهور است «احتیاج مادر اختراع است» و این برداشتی از «تبدیل تهدید به فرصت» است به گونه‌ای که سختی ناشی از احتیاج توسّط اندیشمندان، اختراع را باعث شده است.

شهید مطهّری نیز در باب مفهوم «درد» در کتاب انسان کامل خود این‌گونه نظر داده است: «فرق انسان و غیر انسان در این است که انسان صاحب درد است... درد در عین اینکه انسان را ناراحت می‌کند، موجب آگاهی و بیداری برای انسان است... این درد مثل یک مأمور نافذالحکم انسان را وادار به چاره جویی و او را مأمور می‌کند که زود در فکر حل مشکل برآید. چون درد است، انسان را ناراحت می‌کند و دائماً به او می‌گوید هرطور هست این درد را درمان کن... بی دردی مساوی است با لَختی، بی حسی، بی شعوری، بی ادراکی.»[21 صفحات132-3] بنابراین با ادراک «درد» انسان به دنبال رفع منشأ آن بر می‌آید و از نگاه شهید مطهّری همین یک ویژگی است که انسان را از دیگر موجودات متمایز می‌سازد چه این‌که حیوانات تنها درد گرسنگی و بقاء و نیازهای جنسی را درک می‌کنند و در پی رفع آنها می‌روند امّا انسان با درک دردهای متعالی در پی رفع آنها می‌رود. با توسعه و تعمیم این مفهوم اساساً در می‌یابیم که انسان به طور کلّی در «زمین مرگ» آفریده شده است. در جایی که با محدودیت‌های ذاتی از جمله محدودیت در عمر خویش مواجه است و هیچ راه گریزی ندارد و از طرف دیگر به انبوه امتحانات و مشکلات مواجه است و باید از پس نفس خود و شیاطین بر آید تا بتواند به پیروزی و رستگاری نایل آید: «وَ لَنَبْلُوَنَکُمْ بِشَیءٍ مِنَ الْخوفِ وَ الجوعِ وَ نَقصٍ مِنَ الْاَمْوالِ وَ الاَنفُسِ وَ الثَمَراتِ وَ بَشِّرِ الصابِرینَ»(قرآن حکیم/بقره/155) «قطعاً همه‌ی شما را با چیزی از ترس، گرسنگی و کاهش در مال‌ها و جان‌ها و میوه‌ها آزمایش می‌کنیم؛ و بشارت ده به استقامت کنندگان.»[22 ص.24] و نکته‌ی تأمّل برانگیزتر آن است که خداوند بندگانی را که پیروزمندتر هستند در زمین‌های مرگ سخت‌تری قرار می‌دهد. امام باقر در این باره می‌فرماید: «إنَّ اللّهَ تَبارَکَ وَ تَعالی إذا أحَبَّ عَبداً غَتَّهُ بِالبَلاءِ غَتّاً وَ ثَجَّهُ بِالبَلاءِ ثَجّاً (اصول کافی/جلد2/باب شدة ابلاء المومن/حدیث 7). خداوند تبارک و تعالی چون بنده‌ای را دوست دارد در بلا و مصیبتش غرقه سازد و باران گرفتاری بر سرش فرود آرد.»[23] بدین ترتیب هرکه در این دنیا بیشتر در سختی قرار گرفته است بیشتر پیروز گشته و در این مسیر مصیبت‌دیده‌ترین مردم شخص پیامبر اکرم (ص) بوده‌اند.

از منظر دیگر می‌توان به ابعاد حکومتی و سیاسی این استراتژی پرداخت. جمهوری اسلامی ایران از بدو تشکیل همواره در تحریم به سر می‌برده است امّا نظر بسیاری از کارشناسان و سیاست‌مدارن این بوده است که این تحریم‌ها با وجود سختی‌ها و مشکلاتی که برای ایران ایجاد کرده‌اند فرصت‌هایی نیز بوجود آورده‌اند که مردم به خوبی توانسته‌اند از این فرصت‌ها برای شکوفایی استعدادها استفاده کنند. برای مثال دکتر محمّد قناد، معاون وقت سازمان انرژی اتمی در سال 1392 طی مصاحبه‌ای با خبرگزاری مهر در مورد تولید رادیودارو اذعان داشت: «با اعمال تحریم ها علیه کشور، کشورهای بلژیک و کانادا عرضه‌ی این نوع دارو را برای کشور تحریم کردند... با اعمال این تحریم ها در سال 86 موفق شدیم تا اکثر رادیوداروهای مورد نیاز کشور برای شناسایی و درمان بیماری‌ها را تولید کنیم.»[24] رهبر معظّم انقلاب، حضرت آیت الله خامنه‌ای نیز بارها تأکید داشتند که تحریم‌ها تهدیدی است که باید آنرا به فرصت رشد و تعالی تبدیل کرد. در این مورد ایشان در سخنرانی نوروز خود در حرم مطهّر رضوی در سال 94 دوباره به این نکته اشاره داشتند و فرمودند: «یکی دیگر از فرصت‌ها عبارت است از پیشرفت‌های علمی‌ای که در دوران تحریم به‌وجود آمده است. یک وقت قدرت‌ها و دولت‌ها و پول‌ها و سرمایه‌های جهانی و بین‌المللی به کمک یک ملّتی می‌آیند؛ یک‌وقت همه‌ی درها را به‌روی یک ملّت می‌بندند، در‌عین‌حال آن ملّت می‌تواند در بخش‌های مختلف کارهای بزرگ بکند. امروز شما این کارها را مشاهده می‌کنید؛ این‌ها را دست‌کم نباید گرفت... دشمنان از دیدن این‌ها تعجّب می‌کنند؛ این تعجّب را به زبان هم می‌آورند؛ نه اینکه ما تعجّب آن‌ها را حدس بزنیم، خودشان می‌گویند که تعجّب می‌کنند؛ این‌ها همه در زمان تحریم اتّفاق افتاده است. این چیز کوچکی نیست، این فرصت بسیار بزرگی است، این‌ها را در طول سال‌های متمادیِ تحریم – یعنی از سال‌های ۸۹ و ۹۰ و ۹۱ و ۹۲ که این تحریم‌هایِ به گمان آن‌ها فلج‌کننده بر کشور سایه می‌انداخته است – جوان‌های ما انجام دادند، نیروهای مبتکر ما انجام دادند. این خیلی فرصت بزرگی برای کشور است؛ [پس] همین تحریم‌ها هم فرصت است... بله دشواری‌هایی به‌وجود آورده است امّا این تحریم، می‌تواند فرصت باشد.»[25]

به نظر سون‌زو «(هیچ) کاری دشوارتر از اقدامات نظامی نیست. دشواری اقدامات نظامی، ایجاد مسیری مستقیم از مسیر انحرافی (پر پیچ و خم) و ایجاد مزیت (و منفعت) از تحمّل رنج (و مسائل و مشکلات) است.»[26 ص.87] محمود کی، یکی از مترجمین کتاب هنر جنگ، در سال 1352 هجری شمسی در مقدّمه‌ی کتاب خود به همین موضوع یعنی به فرصت‌های ناشی از قرار گرفتن در مضیقه اشاره می‌کند: «جنگ علی رغم کراهت ظاهری و چهره‌ی نفرت‌انگیزی که دارد و برخلاف رؤیاهای ایده‌آلیستی و گفته‌های پرطمطراق ولی میان‌تهی معلّمین اخلاق بشر، پدیده‌ای است که وجود آن برای پیشرفت و ترقّی بشر اجتناب ناپذیر است. انسان در شرایط عادی و صلح‌آمیز و در جهانی سرشار از ناز و نعمت و آسایش به موجودی کاهل و تن‌پرور مبدّل می‌گردد... و شاید یکی از دلایل بارز و آشکار این روحیه که در جوانان امروزی به شکل گرایش به حشیش و هروئین و بلند کردن ریش‌ها و گیسوان و زیستن در محیطی آکنده از چرک و شپش تجلّی می‌کند زندگی کردن آن‌ها در دنیایی که در صلح و آسایش به سر می‌برد باشد و اگر غیر از این بود چرا از این تحفه‌ها در ویتنام شمالی و اسرائیل که در نبرد مرگ و زندگی درگیرند یافت نمی‌شود؟ بنابراین تا موقعی که روزگار امن و امان و دوران ناز و نعمت و آسایش پاینده است انسان تبعاً به فکر دزدیدن منار ترقّی و پیشرفت نمی‌افتد تا برای آن چاهی بکند و اگر هم احیاناً به این فکر افتاد برای کندن چاه سالیان دراز وقت کشی می‌کند ولی هنگامی که در اثر فشار الزامات یک جنگ و زندگی به دزدیدن منار جهش و پیشرفت مجبور شد، سپس مشاهده کرد که منار روی دستش مانده است آن وقت است که با توجه به اصل «احتیاج مادر اختراع است» فوراً به فکر کندن چاه می‌افتد و در اندک مدتی به این کار مهم که در زمان صلح سالها صرف وقت لازم داشت سرو و سامانی می‌بخشد.»[2 صفحات4-5]

محمود کی در این مثال با شهودی درست تنها به جنگ عینی اشاره می‌کند و به پیشرفتی که در زمان جنگ رخ می‌دهد بسنده می‌کند و برای تصدیق حرف او همین بس که نطفه‌ی بسیاری از پیشرفت‌های قرن بیستم در جنگ‌های جهانی بسته شده است. برای مثال می‌توان به نطفه‌ی شکل‌گیری کامپیوتر اشاره کرد که توسّط ریاضی‌دان انگلیسی به نام «آلان تورینگ»[9] در جنگ جهانی دوم و در پی ساخت دستگاهی برای «رمز گشایی» نامه‌های کد شده‌ی آلمان‌ها ایجاد شده است؛ و از این دست مثال‌ها زیاد است. امّا جنگی فراتر از آن و همیشه در جریان در زندگی همه‌ی انسان‌ها وجود دارد و آن جنگ حقّ و باطل در زندگی فردی و اجتماعی است، جایی که انسان باید برای بقای جاویدان خود بجنگد و جنگ‌های عینی تنها نماد و بروزی از این جنگ همیشگی هستند همانطور که پیامبر نیز فرمودند: «أن النبی (ص) بعث سریة فلما رجعوا قال: مرحبا بقوم قضوا الجهاد الاصغر وبقی علیهم الجهاد الاکبر، فقیل: یا رسول الله ما الجهاد الاکبر؟ قال : جهاد النفس. (وسائل الشّیعه/جلد15/حدیث20208) رسول خدا (ص) به گروهى از اصحاب که از نبرد با دشمن باز مى‏گشتند، فرمود: مرحبا به قومى که جهاد اصغر را به انجام رسانده‏اند، و جهاد اکبر بر ایشان باقى است. گفتند: اى پیامبر خدا، جهاد اکبر چیست؟ فرمود جهاد با نفس.»[5] بنابراین از نگاه شهید مطهّری آن‌هایی که «درد» در جنگ بودن را ندارند در خمودی به ابتذال کشیده می‌شوند و هرکه در این جهان پیروزتر است بیشتر در جنگ و نبرد و بلاء بوده است و اساساً زندگی دنیایی ما تنها صحنه‌ی پیکار است.

سون‌زو علاوه بر آنکه می‌گوید افراد خود را در زمین مرگ بگذارید تا پیروز شوند، از طرفی دیگر اذعان می‌کند «هنگامی که دشمن را محاصره کردید، گریزگاهی برای او باز بگذارید. دشمنی را که کناره‌گیری کرده (و جانش به لب رسیده) است، تحت فشار (و بر سر دوراهی مرگ و زندگی) قرار ندهید.»[27 ص.93] تومو نیز در این باره می‌گوید: «دکترین نظامی حکم و اقتضاء می‌کند که نیرویی که نیروی دیگر را تحت محاصره قرار داده است شکافی را باز بگذارد تا به نیروهای دشمن نشان بدهد که همه‌چیز از دست نرفته و راه نجات و گریزگاهی هم موجود است. به طوری‌که آن‌ها مجبور نشوند که تا سر حدّ جان ایستادگی نموده و تا دم مرگ با او دست و پنجه نرم کنند. سپس وقتی که از این موقعیّت بهره‌ی مورد نظر را به دست آوردید، دشمن را بکوبید و ضربه‌ی خود را بر سر او وارد آورید. حالا فرض کنیم که من در یک زمین «محاصره شده» گیر افتاده‌ام اگر دشمن راهی را باز بگذارد تا افسران و سربازان مرا به هوس ترک مقاومت و جان به در بردن بیاندازد من فوراً دستور می‌دهم که آن شکاف را ببندند به طوری که افسران و سربازان من با اراده‌ای محکم تا پای جان و دم مرگ بجنگند.»[2 صفحات249-50]

همانطور که از آنچه گفته شده پیداست، در نبرد نباید رقیب را در زمین مرگ قرار داد و باید راهی برای فرار در نظر گرفت به این ترتیب پیروزی حاصل می‌شود. امّا از طرف دیگر زمانی که در زمین مرگ قرار گرفته‌ایم باید به وجود چنین راهکاری برای دشمن آگاه باشیم. شیطان در این زمینه در زندگی انسان‌ها به دو طریق عمل می‌کند؛ یکی آنکه حسّ «درد» و ادراک وجود در چنین زمینی را از انسان می‌گیرد بنابراین انسان‌ها انگار کور باشند و زمین مرگ را نبینند به دل شکست می‌روند. دوم آنکه شیطان به انسانی که درک این وضعیت را دارد راه‌های فرار خیالی نشان می‌دهد بنابراین انسان به طمع فرار از وضعیت در حقیقت به شکست می‌رسد. امّا در مثال این وضعیت در حکومت می‌توان به فعلی که دشمن در قبال جمهوری اسلامی ایران در پیش گرفته است اشاره کرد. دشمن با وضع تحریم‌های وسیع، ایران را در «زمین مرگ» قرار داده است امّا او همه‌ی راه‌ها را برای ایران نبسته است بلکه راه فراری را باز گذاشته است «تا افسران و سربازان را به هوس ترک مقاومت و جان به در بردن بیاندازد» و دشمن به خوبی می‌داند که راه فرار باقی مانده به معنای شکست ایران است. بنابراین یک استراتژیست خبره با آگاهی از این امر «فوراً دستور می‌دهد که آن شکاف را ببندند به طوری که افسران و سربازان با اراده‌ای محکم تا پای جان و دم مرگ بجنگند.»[5 صفحات249-50] به گفته‌ی سون‌زو «فقط اگر لشکریان را در وضعیت‌های آسیب و خطر قرار دهید آنها شکست را به پیروزی تبدیل خواهند کرد.»[5 ص.132]

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

همانطور که مشخص شد، اندیشه‌ی ژرف سون‌زو باعث شده است تا با گذشت چندهزار سال از زمانه‌ی وی، امروزه و در عصر پیشرفت‌های شگرف علم و تکنولوژی، زمانی که علوم نوین تولید شده نیز بیش از چند دهه دوام نمی‌آورند و با نظریات و تولیدات جدیدتر علمی منسوخ می‌شوند، بتوان از کتاب، آموزه‌ها و «علم» تولید شده توسط وی در امور مختلف مدیریتی و سیاسی نهایت استفاده را برد. بعنوان جمع‌بندی سعی شده است تا در نمودار زیر بعد مجموعه‌ای از استراتژی‌ها، جملات قصار و نکات سون‌زو بصورت خلاصه در اختیار اندیشمندان، مدیران و سیاست‌مداران قرار بگیرد.

منابع

1          حسینی ح. (1375). سون تزو و استراتژی غیرمستقیم. مجله سیاست دفاعی، 13.

2          مؤذن‌جامی م. (1389). آیین و قواعد رزم سون تزو. تهران: نشر شهر.

3          global security. China History Maps - BC 722-481 Spring and Autumn Period. [Accessed: 6/6/2015] Retrieved from http://www.globalsecurity.org/military/world/china/history-spring-and-autumn-period-maps.htm.

4          Military History Encyclopedia on the Web. Sun Tzu b.500 BC. [Accessed: may/19/2015] Retrieved from http://www.historyofwar.org/articles/people_suntzu.html.

5          کی م. (1358). هنر جنگ. تهران: اداراه‌ی عس سماجا.

6          Merriam-Webster's collegiate dictionary. strategy. [Accessed: 6/13/2015] Retrieved from http://www.merriam-webster.com/dictionary/strategy.

7          باقری م. فرهنگ لغات و اصطلاحات سیاسی. تهران: انتشارات خرد.

8          لطفیان س. (1384). استراتژی و روشهای برنامه‌ریزی استراتژیک. تهران: دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی.

9          Bracker J. (1980). The Historical Development of the Strategic Management concept. 5(2), 219-24.

10        مهرابی‌بهار ع. (1389). تبیین دکترین ملّی سلامت جمهوری اسلامی ایران در افق 1414 هجری شمسی. پایان نامه جهت اخذ دکترای عمومی پزشکی و MPH دانشگاه علوم پزشکی تهران، دانشکده پزشکی و دانشکده بهداشت.

11        strategy. Longman; Dictionary of Contemporary English.

12        Zuckerman AM. (2005). Healthcare strategic planning: Health Administration Press.

13        ایران‌نژاد م. (1390). سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل. تهران: مؤسسه عالی آموزش بانکداری ایران.

14        The Statistics Portal. Global market share held by Nokia smartphones from 1st quarter 2007 to 2nd quarter 2013. [Accessed: 6/7/2015] Retrieved from http://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/.

15        آی تی ایران. چگونه یک گوشی مسیر صنعت تلفن همراه را تغییر داد؟.   [دسترسی در تاریخ:  6/6/2015] قابل دسترسی از طریق: http://itiran.com/d/66742.

16        The Statistics Portal. Global market share held by mobile phone vendors from 1st quarter 2008 to 1st quarter 2015 (share of sales to end users). [Accessed: 6/7/2015] Retrieved from http://www.statista.com/statistics/263348/global-market-share-held-by-mobile-phone-vendors-since-1st-quarter-2008/.

17        طاهری ا, عزیزخانی ا. (1390). انسان شناسی پست مدرن و نقد آن از منظر آموزه های دینی. انسان پژوهی دینی، 25(3).

18        کوهن ت. (1393). ساختار انقلابهای علمی (مترجمین: زیباکلام س). تهران: انتشارات سمت.

19        Maneuvering. Sun Tzu's Art of war [Accessed: 6/6/2015] Retrieved from http://suntzusaid.com/.

20        حکیمی م, حکیمی م, حکیمی ع. الحیاة (مترجمین: آرام‏ ا). قم: دلیل ما.

21        واژه یاب.    قابل دسترسی از طریق: http://www.vajehyab.com/.

22        مطهری م. مجموعه آثار استاد شهید مطهری، جلد 23 (Vol. 23). تهران: انتشارات صدرا.

23        مکارم‌شیرازی ن. (1389). قرآن حکیم. قم: انتشارات تابان.

24        سایت جامع فرهنگی مذهبی شهید آوینی. بانک احادیث موضوعی؛ بلا و آزمایش.   [دسترسی در تاریخ:  6/7/2015] قابل دسترسی از طریق: http://www.aviny.com/hadis-mozooee/eteghadi/ebtelaye-momen.aspx.

25        خبرگزاری مهر. خودکفایی کشور در زمینه رادیوداروها.   [دسترسی در تاریخ:  6/7/2015] قابل دسترسی از طریق: http://www.mehrnews.com/news/2033886/.

26        خامنه‌ای ع. بیانات در حرم مطهر رضوی در اولین روز سال ۱۳۹۴. دفتر حفظ و نشر آثار حضرت آیت الله العظمی خامنه ای.  [دسترسی در تاریخ:  6/7/2015] قابل دسترسی از طریق: http://farsi.khamenei.ir/speech-content?id=29236.

27        دانشنامه حوزوی ویکی فقه. جهاد اکبر.   [دسترسی در تاریخ:  6/8/2015] قابل دسترسی از طریق: http://wikifeqh.ir/%D8%AC%D9%87%D8%A7%D8%AF_%D8%A7%DA%A9%D8%A8%D8%B1.